第3章 群龙不可无首

1.传统的经历关心如何做事，而领导者关心做什么事并相信团队指导如何将其实现
2.技术主管TL负责产品的整体或部分技术方向
技术主管经理TLM负责产品的整体或部分技术方向和团队成员的职业发展及心理健康
3.服务性领导：营造HRT氛围
4.反模式：

• 雇佣软弱者
• 忽视表现不佳者
• 忽视人际问题
• 与所有人为友
• 放宽招人标准
• 把团队当孩子管

5.领导模式：

• 放下自尊（信任团队）
• 成为禅意大师（在任何时候保持镇定)
• 不是替人解决问题而是帮助人解决问题）
• 成为催化剂（促进团队达成共识、认识正确的人比指导正确的答案更有用）
• 失败是一个选项（如果某个人成功，在整个团队面前表扬他；如果某个人失败，私下里给他建设性批评）
• 成为老师和导师（熟悉团队的流程和系统、想别人清楚的解释事情、判断新人需要多少帮助）
• 设定清晰的目标（任务说明书）
• 以诚相待（“我不会对你说假话，但如果有事情不能透露，或者我也不知情，我会如实告诉你”）
• 关注幸福度（“你需要什么？”）
• 放权、但也要做具体工作
• 找接替自己的人
• 知道何时出手
• 给团队一方净土
• 保护团队
• 肯定团队的成就
• 同意尝试容易恢复的事情

6.散漫到自主：需要指引
无聊到兴奋：需要激励

第4章 应对有害之人

1.巩固团队文化：

• 发布任务说明书，明确目标和非目标
• 为邮件讨论建立适当的礼节规范；保存归档，请新成员阅读归档邮件，防止少数人干扰讨论
• 记录所有历史：代码、设计决策、重要缺陷修复、以往的错误
• 有效合作：适用版本控制软件，保证代码稍改动，可审阅，增大巴士因子，防止知识掌握在少数人手中
• 明确缺陷修复、测试、软件发布的政策和流程
• 降低新成员磨合障碍
• 给予共识的决策方法，但也制定备用流程

2.发现威胁：不尊重他人时间、自大、颐指气使、沟通幼稚或混乱、疑神疑鬼、完美主义
3.为了短期效益而损害团队文化是不值得的——特别是无视HRT重要性的优异贡献者

第5章 组织操控的艺术

1.理想的工作体验：

• 完成本职工作后寻求更多职责
• 承担风险而不惧怕失败
• 表现得像成年人一样
• 对不确定的东西提出疑问
• 经理不是透视眼

2.操控组织

• 取得原谅比获取许可更容易
• 另辟蹊径
• 学会向上管理（防御性工作和进攻性工作）
• 运气和人情经济（政治银行账户）
• 晋升到一个安全职位
• 寻找有影响力的朋友（联系人、老员工、行政助理）
• 写信给高管（三条要点和一个行为召唤、每个句子用一行显示、一段只有一个问题）
• 备用计划：撤退

第6章 用户也是人

1.用户参与的三个阶段：唤起用户对产品的注意——开始使用后的体验——与忠实用户高效互动
2.HRT原则：谦虚、尊重、信任